5 Tipps, wie Public Service Design mithilfe externer Berater*innen gelingt

Noch bis vor wenigen Jahren konnten wir uns bei SDSW kaum vorstellen, für die öffentliche Hand zu arbeiten. Wir befürchteten, dass Verwaltung im Vergleich zu unseren Kunden aus der freien Wirtschaft langsam und veränderungsscheu ist. Heute hingegen zählen mehrere Kommunen sowie Organisationen aus der Sozialwirtschaft zu unseren liebsten Kunden.

Warum das so ist und was sich in der Zusammenarbeit bewährt hat, zeigen wir hier. Anlass dafür ist Katrin’s Teilnahme an der Themendiskussion “Wie können öffentliche Verwaltungen und Berater*innen noch besser zusammenarbeiten?” im Rahmen der virtuellen Public Service Lab Week 2021

Direkteinstieg:

  1. An die Motivation der Initiator*innen anknüpfen
  2. Verwaltungsmitarbeiter*innen ko-kreativ mitnehmen
  3. Bei der Umsetzung so lange wie nötig begleiten
  4. Methoden kombinieren und anpassen
  5. Virtuelle Zusammenarbeit meistern

1. An die Motivation der Initiator*innen anknüpfen

Meist werden wir von Einzelpersonen beauftragt, die das Thema in ihrer Organisation als Vorreiter*innen treiben. Diese Initiator*innen sind höchst motiviert. Sie müssen sich mit ihren Initiativen jedoch zunächst selbst innerhalb ihrer Organisation durchsetzen. Dazu können wir Argumentationshilfen liefern und die Initiator*innen stärken, auch weil unser Wort als Externe manchmal mehr Gewicht hat.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die einzelnen Treiber*innen des Wandels innerhalb ihrer Organisation nicht immer voneinander wissen, obwohl sie in die gleiche Richtung arbeiten. Diese Change Agents in unterschiedlichen Abteilungen ausfindig zu machen und ihnen ein Forum zum Austausch zu bieten, hilft ihnen, sich gegenseitig den Rücken zu stärken.

2. Verwaltungsmitarbeiter*innen ko-kreativ mitnehmen

Die Verwaltung bürgerfreundlicher zu gestalten lässt sich nicht von oben herab verordnen. Zu unklar ist, was das heißt und wie das geht.

Viele Verwaltungsmitarbeiter*innen sind zwar regelmäßig mit Bürger*innen und anderen Anspruchsgruppen im Kontakt und leisten tagtäglich gute Arbeit. Trotzdem bleiben blinde Flecken, wenn Bedürfnisse und Probleme der Bürger*innen nicht im Blick sind, oder Annahmen über sie nicht überprüft werden. Wenn dann innovative Lösungen gefragt sind, droht regelmäßiges Scheitern, weil kaum jemand darin geübt ist, die Perspektive von Nutzern einzunehmen – insbesondere denjenigen, mit denen man nicht regelmäßig im Austausch ist.

Da hilft eine ko-kreative Herangehensweise – einem wichtigen Prinzip im Service Design. Dabei wird die Projektarbeit von Beginn an und durchgehend mit den Endnutzer*innen (Bürger*innen), verwaltungsinternen Leistungserbringer*innen und Partner*innen aufgesetzt, um die Welt der Nutzer*innen zu entdecken und daraus Erkenntnisse zu gewinnen, „wie sie ticken“. Nur wenn die Leistungserbringer*innen miterleben, wo es aus Sicht der Nutzer*innen hakt, verstehen sie, warum Anpassungen notwendig sind. Lösungen sind dann schnell gefunden, statt dass sie mit einem „das geht bei uns nicht“ verhindert werden. So getroffene Entscheidungen werden eher mit- und weitergetragen.

Eine System- und Akteureübersicht (auch „Stakeholder Map“) als projektbegleitendes lebendes Dokument hilft dabei, einen Überblick über die eben genannten relevanten verwaltungsinternen und -externen Akteure zu gewinnen. Abhängig davon, wie sie dem Vorhaben gegenüber stehen, läßt sich der Umgang mit ihnen gestalten. Wenn beispielsweise Zweifler drohen, das Projekt zu blockieren, ist es wesentlich, deren Bedürfnisse zu verstehen und beispielweise ihre Unsicherheit zu beseitigen, die entsteht, wenn gewohnte Wege verlassen werden.

Dieses Bild hat ein leeres Alt-Attribut. Der Dateiname ist StakeholderMap-Einfluss-Haltung.jpg
Beispiel für eine Akteure-Übersicht (auch „Stakeholder Map„) (eigene Darstellung)

3. Bei der Umsetzung so lange wie nötig begleiten

Vielfach erhoffen sich unsere Kunden durch unsere Arbeit nebenbei einen Kulturwandel in ihrer Organisation. Zwar stimmt, dass neue Strukturen neues Verhalten schaffen. Doch die Kultur, die sich über Jahre und Jahrzehnte geformt hat, wandelt sich nur langsam. Dazu muss man etwas für die Menschen tun und sie dazu einladen, die Wirkung begleitet zu erleben. 

Mit dem letztlichen Ziel, die Organisation nach unserem beratenden Eingriff wieder von uns unabhängig zu machen, hat sich ein begleitetes Coaching als erfolgsentscheidend herausgestellt – denn Erfahrungswissen lässt sich nicht vorwegnehmen. Projekte so aufzusetzen, dass Organisationen am Ende selbst umsetzen können, klappt immer dann gut, wenn wir die Möglichkeit haben, sie eine Weile zu begleiten, bis neue Denkmuster etabliert sind. Bei einer großen Bibliothek haben wir uns zu dem Zeitpunkt aus dem Projekt zurückgezogen, als das Team selbst erkannt hat, dass es für die Nutzer*innen verwirrend ist, wenn unterschiedliche Mediengeräte an verschiedenen Stellen im Gebäude ausgeliehen werden können und es dafür selbstorganisiert eine schnelle Lösung gefunden hat. In einem begleitenden Coaching können wir aufkommende Fragen beantworten, alternative Wege aufzeigen und Feedback geben. Bereits frühzeitig klären wir, wer übernimmt, wenn der Auftrag beendet ist und was dafür benötigt wird.

Budgets sollten daher nicht zu knapp kalkuliert werden. Gerade bei den aktuellen Spar-Haushalten mag das schwerfallen. Daher empfehlen wir, den Blick auf den Wert statt die Investition zu lenken und sich bewusst zu machen, welche Kosten durch ein Projekt gespart oder welche Mehreinnahmen generiert werden können. Das Staatslabor in der Schweiz berichtet beispielsweise von einem Projekt, durch welches das Staatsrichteramt Winterthur 200.000 CHF mehr Bußgelder eingenommen hat, weil es Einwohner*innen zugehört und die Bußgeldbescheide verständlicher und nachvollziehbarer gestaltet hat. Solche Erfolgsbeispiele unterstützen die Argumentation, einen Teil dieser Summe in ein Projekt zu investieren. 

Organisationen sollten sich der Komplexität eines Kulturwandels bewusst sein, Public Service Design mit realistischen Erwartungen angehen und den Wunsch nach einem expliziten oder impliziten Kulturwandel von Beginn an klar kommunizieren.

4. Methoden kombinieren und anpassen

Methoden geben einem ergebnisoffenen Prozess eine Struktur, die Verwaltungsmitarbeitenden ein Gefühl der Sicherheit vermittelt. Entscheidend dafür ist jedoch, dass alle die gleiche Sprache sprechen.

Viele Methoden wurden weltweit mehrheitlich für Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Englischsprachige Begriffe einfach zu übersetzen, etwa Service Blueprint mit Service-Blaupause oder Customer Journey mit Kundenreise hilft fürs Verständnis nicht weiter: Die übersetzten Begriffe bleiben nichtssagend und erschweren eine Recherche zur Anwendung der Methode.
Was sich jedoch lohnt ist, Begriffe speziell für die Verwaltung anzupassen. Verwaltungsmitarbeiter*innen fühlen sich allein schon mehr abgeholt, wenn man den Begriff „Kund*in“ durch „Bürger*in“ ersetzt.

Bewährt hat es sich auch, Begriffe erst zu etablieren, wenn alle über das dahinterliegende Konzept ein gemeinsames Verständnis entwickelt haben. Viel wird über agiles Arbeiten oder New Work gesprochen – aber jeder versteht etwas anderes darunter. Nur wenn Konsens darüber herrscht, was das Konzept für die eigene Organisation konkret bedeutet, gelingt es Mitarbeitenden, den Begriff im Alltag mit Leben zu füllen und gemeinsam aufs gleiche Ziel hinzuarbeiten.

Auch bei den Methoden selbst laden wir dazu ein, diese nach den eigenen Bedürfnissen anzupassen und miteinander zu kombinieren. Wir arbeiten beispielsweise häufig mit Softwareentwickler-Teams zusammen, die nach dem agilen Framework Scrum arbeiten. Keines dieser Teams arbeitet gleich oder exakt nach Lehrbuch. Alle Teams haben sich die Elemente herausgepickt, die für ihr Team nützlich sind und sie auf ihre Bedürfnisse angepasst. Genauso läuft auch keines unserer Public Service Design Projekte gleich ab. Wir machen uns viele Gedanken, welche Methoden zu einer Herausforderung passen und wie wir diese anpassen können, um möglichst wirksam zu sein. Dabei hilft es uns, die Tools in der Tiefe mit ihrer Herkunft und bestehender Varianten zu kennen.

Auf den Verwaltungskontext angepasster Service Blueprint – eine Visualisierung, die mehrschichtig den Aufbau eines Ablaufs zeigt (Public Service Lab 2019, USEEDS°)

5. Virtuelle Zusammenarbeit meistern

2020 mussten pandemiebedingt auch in der öffentlichen Verwaltung viele Formate plötzlich im virtuellen Raum stattfinden. Auf einmal war vieles möglich, das vorher nicht denkbar war. Zwar hat sich auch bei uns eine gewisse Online-Müdigkeit und Sehnsucht nach wieder persönlich möglichen Treffen eingestellt. Trotzdem schätzen viele die Möglichkeit für unkomplizierte Zusammenarbeit ohne Anfahrtswege und in kürzeren Formaten. Daher sind wir davon überzeugt, dass ein Teil der Zusammenarbeit online bleiben wird. Entscheidend für den Erfolg virtueller Formate ist, dass die Technik nicht von den eigentlichen Inhalten und dem Ziel ablenkt.

In der Verwaltung wird noch mehr als in der freien Wirtschaft auf datenschutzkonforme Arbeitswerkzeuge geachtet. Vor allem bei Formaten mit Bürgerbeteiligung ist das ein wichtiges Kriterium, selbst wenn man dafür auf die ein oder andere bequeme Funktion verzichten muss.
Bewährt haben sich hier ganz konkret Big Blue Button für Videokonferenzen, MeisterTask für agiles Projektmanagement, Conceptboard als digitales Whiteboard, EasyFeedback für Umfragen und Live-Abstimmungen und Nuudel zur Terminfindung – um hier nur 5 zu nennen.


Fazit

Wenn die in diesem Beitrag beschriebenen Voraussetzungen gegeben sind, erleben wir die Zusammenarbeit mit der Verwaltung als sehr angenehm mit weniger Druck und Angst als in der kompetitiveren Privatwirtschaft und der Möglichkeit, große Wirkung zu erzielen.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie (Public) Service Design und Design Thinking in Ihrer Organisation ausprobieren oder etablieren wollen!

Bildnachweis:
Titelbild: Bürgeramt Stadt Freiburg, Inghoven Architekten / HGEsch
Illustrationen: unDraw / Katerina Limpitsouni