Gemeinsam mit Peter Horvath, auf dessen englischsprachigem Artikel wir aufbauen, beseitigen wir diese Sprach- und Verständnislosigkeit, indem wir hier statt den Aktivitäten noch mehr den Nutzen von Service Design aufzeigen. So wollen wir das gegenseitige Verständnis zwischen Unternehmern und Service-Design-Experten verbessern.

Doch zunächst:

Was ist Service Design? 

Service Design ist eine auf Menschen und ihre Bedürfnisse ausgerichtete Disziplin, die durch die zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors massiv an Bedeutung gewann. 

Service Design erschafft während des gesamten Lebenszyklus’ einer Dienstleistung einen Mehrwert für die Nutzer und den Dienstleistungsanbieter. Es stimmt Prozesse, Interaktionen und Technologien aufeinander ab, damit eine Dienstleistung optimal bereitstellt wird. 

Für Service Design gibt es viele Definitionen, z. B. die der Norman Nielsen Group, der Interaction Design Foundation, des British Design Councils bis hin zum UX Collective. Es gibt sogar ein ganzes Buch, das sich mit seinen Definitionen beschäftigt (Katrin hat das Buch vor Erscheinen reviewt und unsere Netzwerkpartnerin Klara Lindner Inhalte beigetragen) Doch trotz all dieser umfangreichen Definitionen fehlt der typischen Erzählung um Service Design fast immer etwas.

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Ganzheitlich aber ohne Nutzen?

Was kann einem so ganzheitlichen Ansatz noch fehlen, der 

• • einen sehr umfangreichen Methoden-Koffer bereithält
  • die Kundenbeziehung vom Bedürfnis-haben bis zum Nicht-mehr-Kunde-sein „end-to-end“ betrachtet, 
  • auch die leistungserbringenden Mitarbeitenden und Partner mit einbezieht,
  • als strategischer Management-Ansatz 
  • mit Nutzerzentrierung, Innovationsförderung und Geschäftsprozessoptimierung organisationsweite Verbesserungen herbeiführt und damit 
  • die Wettbewerbsfähigkeit steigert, die Kundenbindung erhöht, innovative Lösungen entwickelt und eine Wertsteigerung erreicht

wo er doch fast alle Aspekte einer Organisation umfasst oder berührt? 

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Was fehlt

Nutzen für die Beteiligten und Betroffenen

In der Erzählung über Service Design fehlt vor den unsichtbaren Überzeugungen und den sichtbaren Werkzeugen und Arbeitsergebnissen zu oft der konkrete Nutzen für die Beteiligten und Betroffenen sowie die Wirkungskette.

(Um die Erzählung verständlicher zu machen, hat Peter die vielen bereits erwähnten Service-Design-Definitionen, -Ansätze und -Toolkits auf Lücken untersucht und einen Vorschlag gemacht um sie zu füllen. Mehr dazu weiter unten)

Service Design hat keinen Platz in Organisationen

SD wird oft als eine Mischung aus anderen Domänen(oder auch Abteilungen, Bereichen, Disziplinen) beschrieben. SD leihe sich von allem und jedem etwas, um komplexe Probleme zu lösen. 

Ursprünglich konzentrierte sich Service Design auf die Berührungspunkte zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. Dann wurde der Fokus auf die Mitarbeiter ausgeweitet. Dann auf das Ökosystem, in dem eine Organisation tätig ist. Heute beschreiben immer mehr Praktiker ihre Tätigkeit als Gestaltung der Organisation selbst.

Dadurch hat SD weder Rechte noch Pflichten in der Aufbaustruktur einer Organisation, weil die Überschneidungen zu anderen, etablierteren Domänen (Biz Dev, Portfolio & Prod Mgmt, IT, Marketing, HR & Org Dev …) so groß sind. (Das musste zwar auch bei der Einführung von Fokus-Themen wie beispielsweise Digitalsierung oder Innovation gelöst werden. SD versteht sich aber noch allumfassender)

Weil SD keinen festen Platz in Organisationen hat, ist tragischerweise herausfordernd, Pläne in die Realität umzusetzen, obwohl genau das ein wertvolles Service-Design-Prinzip ist: “less talking, more doing” oder “Ideen sind erst etwas wert, wenn sie realisiert sind und Kunden sie kaufen”. Für die Umsetzung ihrer Pläne sind Service Designer also auf andere Domänen und deren guten Willen angewiesen (oder sie werden nur als Berater punktuell hinzugeholt).

Wie unscharf und unklar SD oft wahrgenommen wird, hat Klara Lindner in diesem Meme Meme passend zusammengefasst:

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Service Design erfolgreich etablieren 

Damit sich eine neue Disziplin etablieren kann, braucht sie Aufmerksamkeit, einen Aufgabenbereich, ein Budget und Ergebnisverantwortung. Andernfalls wird Service Design als ein oberflächlicher Tausendsassa angesehen, der alles will und nichts kann. Oder im schlimmsten Fall als ein Ärgernis, das versucht, seine Autorität anderen Domänen aufzuzwingen.

Mit den folgenden vier Schritten wollen wir uns einer überzeugenden Argumentation annähern:

1. 1. Bestehende Beschreibungen von SD analysieren und ihre Elemente und Lücken darstellen

1. 1. Eine neue Erzählung aus den geeignetsten Elementen zusammenstellen

1. 1. Eine Anleitung zum Navigieren durch diese Erzählung geben

1. 1. Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten vorschlagen

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Analysieren und Lücken aufzeigen

Wenn wir uns die am weitesten verbreiteten bestehenden Definitionen von SD anschauen, lassen sich folgende Beschreibungs-Kategorien erkennen, auf die sich die Autoren fokussieren:

1. 1. Überschneidungen mit verwandten Disziplinen (z. B. Marketing, Business Design, UX Design)

1. 1. Bilder für Paradigmen (z. B. Servitisation, Innovationslinse, Service-Gewinn-Kette, Frontstage & Backstage Theater, Service-Lücken)

1. 1. Prozessmodelle (z. B. Doppelter Diamant, 4-, 5-, 6-Phasen-Modelle IDEO, HPI)

1. 1. Prozessphasen/Aktivitäten (z. B. Nutzerforschung, Ideenfindung, Prototyping, Orchestrierung)

1. 1. Methoden und Werkzeuge (Co-Kreation, Personas, Customer Journey, Service Blueprint)

1. 1. Gestaltungs-”Objekte” (z. B. Requisiten, Kunden, Mitarbeiter, Geschäftsprozesse)

1. 1. Ergebnisse und Auswirkungen (z. B. nützlich, benutzbar, attraktiv, effektiv, effizient usw.)

Die meisten Organisationen, ob gewinnorientiert oder gemeinnützig, interessieren sich weniger für die Überzeugungen und Vorgehensweise (1-6) als für die Ergebnsse und Auswirkungen (7). Konzentrieren wir uns also primär darauf.

Als Nächstes sehen wir uns die Lücken in den oben genannten Bereichen an. 

1-6 hat aus der Perspektive von Geschäftsführern und Entscheidungsträgern Lücken bei 

• • Geschäftsergebnisse

• • Erbrachter (nicht-geschäftlicher) Wert

• • Abteilungen und interne Stakeholder

• • Externe Interessengruppen

Wie sollte auf diesen Erkenntnissen eine neue Erzählung aussehen?

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Eine neue Erzählung zusammenstellen 

1.

In der Welt der Massenprodukte sind Kunden tendenziell passive Käufer. Sie gestalten die Kunden-Anbieter-Beziehung und die Lösung ansich wenig mit. 

In der Welt der Dienstleistungen sind Kunden immer auch Leistungserbringer!: Je besser ich einem Arzt meine Beschwerden schildere, desto besser wird Behandlung. Je besser ich die Steuererklärung ausfülle, desto passender bemessen Finanzbeamte meine Einkommenssteuer.

Die Protagonisten unserer Erzählung müssen also die Kunden, die leistungserbringenden Mitarbeiter und die steuernden Führungskräfte sein – und ihre Beziehung zueinander!

(In selbstorganisierteren Organisationsformen ist Führung keine feste hierarchische Position mehr, sondern eine Aufgabe, die auch aus-führende Mitarbeiter wahrnehmen, aber das lassen wir hier aussen vor)

2.

Alle drei Protagonisten haben Bedürfnisse, die Service Design bedient:

Kunden wollen hilfreiche, benutzerfreundliche, intuitive und bequeme und zuverlässige Lösungen.

• • Nutzerforschung hilft offensichtliche und verborgene Bedürfnisse zu identifizieren. 

• • Mit co-kreativen Ideen-Methoden, erlebbaren Prototypen und ständigem Verproben finden wir heraus, wie passende und innovative Lösungen aussehen können.

Mitarbeiter brauchen eine geeignete Arbeitsumgebung, um die Dienstleistung effizient erbringen zu können.

• • Service Visionen und Prototypen schaffen Orientierung und Identifikation, damit alle am gleichen Strang ziehen. 

• • Service Blueprints stimmen die Aktivitäten der Mitarbeiter aufeinander ab, vermeiden doppelte Arbeit und Medienbrüche. 

• • Co-Kreation in kurzen Iterationen mit heterogenen Teams vermeiden teure Fehler und halten die Informationen im Fluss. 

• • Schlanke Entscheidungsverfahren lassen uns im Handeln bleiben, obwohl die Komplexität gestiegen ist.

Führungskräfte müssen relevante, einzigartige Dienstleistungen anstreben, denn Organisationen haben nur einen Zweck: Wert bei Kunden zu erzeugen, sonst verlieren sie ihre Existenzberechtigung

• • Den Überzeugungen und Werkzeugen von Service Design wohnt Kundenzentrierung, positive Nutzungserfahrung, Innovation und Differenzierung, Prozessoptimierung und Mitarbeiterengagement inne. Durch seine ganzheitliche Perspektive ermöglicht Service Design zudem, immer das große Ganze sehen zu können und sich nicht in operativen Problemen zu verlieren. Viele Service Design Methoden sind strategische Management Tools und unterstützten relevante und einzigartige Dienstleistungen zu den Kunden hin ideal.

3.

Die drei Protagonisten stehen miteinander im Austausch – und auch dabei unterstützt SD:

Kunden mit Unternehmensstrategen: attraktiv, zugänglich und nachhaltig

• • [ausformulieren: SD hilft mit XYZ]

Führung mit Mitarbeitern: effektiv

• • [ausformulieren: SD hilft mit XYZ]

Mitarbeitern mit Kunden: sinnvoll und zuverlässig

• • [ausformulieren: SD hilft mit XYZ]

4.

Die drei Archetypen “Kunden”, “Mitarbeiter” und “Führungskräfte” sind in der Realität und im Detail natürlich eine Menge verschiedener Rollen und Abteilungen. In drei von SD adressierten Fokusthemen sind sie ganz besonders involviert: 

• • Customer Experience: 
    • • Strategie und Management verantworten ein stimmiges Angebots-Portfolio. 
    • • Marketing und Sales verantworten wirksame aber nicht unrealistische Kundenerwartung an den Service. (-> Service Gaps)
    • • Produkt-Management, Operations und IT im direkten Kundenkontakt (Menschen/Technik) und Kundendienst prägen insgesamt die tatsächliche Nutzungserfahrung. 

• • Customer Service als Teil der gesamten Customer Experience: 
    • • Kundendienst-Abteilungen (Hotline, Reklamation, Reparatur etc.) beeinflussen die Kundenzufriedenheit im Speziellen.

• • Employer Experience: 
    • • Das Management muss einen Rahmen, Struktur und Prozesse bereitstellen, in denen ein Service effizient erbracht werden kann. Nur passend ausgestattete Mitarbeiter können exzellente Leistungen erbringen!
    • • Die Personalabteilung verantwortet das Gewinnen und Halten geeigneter Mitarbeiter
    • • Product Owner stellen eine geeignete Service Spezifikation bereit, die klarstellt, was zu tun ist.

Hier zeigen wir beispielhaft Strategie, Management, Marketing, Sales, Produkt-Management, Operations, Kundendienst, IT und HR. Natürlich ist jedes Unternehmen individuell aufgebaut und wir passen die Erzählung darauf an. 

5.

An die drei Protagonisten docken von ausserhalb der Organisation Nebenfiguren wie Bewerber, Partner und das ökologische und soziale Ökosystem an. 

Hinzu kommen außerdem die Konkurrenten. Eine Organisation sollte sich zwar eher auf sich selbst als auf Wettbewerber konzentrieren, aber genauso wie Benchmarking, SWOT und andere Businessanalyse-Werkzeuge die Wettbewerber und den Markt berücksichtigen, hat das auch Service Design im Blick. SD kann darüber hinaus Konkurrenten zu Partnern machen. (Bsp Rose & Canyon Corona ausformulieren)

6.

Nachdem wir den direkten Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Führungskräfte, Bewerber, Konkurrenten und das umgebende Ökosystem gezeigt haben, zeigen wir auch noch die Auswirkungen. Service Design hilft einer Organisation, Wert zu erbringen und zu monetarisieren und seine Geschäftsziele zu erreichen – und das trotz oder gar mit der Konkurrenz:

• • erhöhte Kunden-Zufriedenheit & Weiterempfehlung durch verbessertes Kundenerlebnis

• •  (für )

• • höhere Miterbeiterzufriedenheit und stärkere Mitarbeiter-Bindung durch Anpassung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung

• • verbesserte Geschäfts-Ausrichtung und organisationsübergreifende Zusammenarbeit durch den Perspektivwechsel aus der eigenen Branche hinaus hinzu Kundenbedürfnissen, Angebots-Ideen und -Orten

• • größere Loyalität durch gute Unternehmensführung (“Good Corporate Citizenship”) )

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Durch die neue Erzählung navigieren

Nun sind alle Figuren, ihre Verbindungen, ihr Einsatz und ihr Nutzen klar umrissen. Jetzt müssen wir innerhalb einer Organisation Gespräche über das Identifizieren und Priorisieren von Quick Wins und strategischen Wetten mittels des Service-Design-Ansatz führen.

Jede der im folgenden Bild gezeigten Bewegungen ist mögliche Erzählrichtung und stellt eine Serie kleinerer Projekte dar, mit einem Start- und Endpunkt und einer definierten Richtung: 

1. 1. Der Outside-in-Ansatz – klassisch und kundenbedürfnisorientiert:

• • Projekte beginnen operativ und erkundend auf der Kundenseite, gehen über zu den Mitarbeitern, berühren die Partner, beziehen die Organisation mit ein und enden entweder dort oder gehen einen Schritt weiter, in das Ökosystem.

• • [Bsp bringen] Kunden verstehen, Angebot anpassen, Mitarbeiter schulen/enabeln, Partner in eigene Angebotsverbesserung mit einbeziehen, Organisationsstruktur anpassen, mit Ökosystem umfassenderen Service bauen)

2. 2. Der (reaktive) Top-Down-Ansatz, bei dem der Wandel durch das Ökosystem vorangetrieben wird, von dem das Unternehmen weiß, dass es sich damit befassen muss:

• • Angetrieben von Wettbewerbsdruck beginnt der Wandel strategisch innerhalb der Organisation, dann werden Mitarbeiter und Partner und einbezogen, und das Projekt gipfelt in kundenorientierten Elementen.

3. 3. Der (proaktive) Inside-Out-Ansatz ist der einzige Ansatz, der innerhalb der strategischen Führung der Organisation selbst beginnt:

• • Und da das in der heutigen Realität, in der Industrien und Branchen aufweichen (HBR), nicht ohne Partner erreicht werden kann, verläuft der Pfeil unserer Projektserie stärker durch diesen Bereich. Wie beim vorherigen Ansatz sind die kundenorientierten Aktivitäten die allerletzten Aktivitäten, die angegangen werden müssen, da sie sonst nicht nachhaltig sind.

4. 4. Der Bottom-up-Ansatz ist eine interne Graswurzelvariante, die bei den Mitarbeitern beginnt. Dies kann mit kleinen, auf den Kunden ausgerichteten Pilotprojekten beginnen. Ein dauerhafter Wandel kann in diesem Fall jedoch nur dann erreicht werden, wenn die Organisation interne Innovationen ermöglicht, den Anstoß der Mitarbeiter aufgreift und ihn schließlich auf die Kunden ausweitet.

Service Design ist eine systemische Disziplin, die zwar mit einem Pilot- oder Einzelprojekt beginnen kann, aber von Anfang an ein strategisches Ziel vor Augen haben sollte. Die Teilnehmer nicht in der oben genannten Reihenfolge zu durchlaufen oder die Richtung umzukehren, sorgt unseres Erachtens nach nicht für nachhaltige Ergebnisse.

Die gezeigten Ansätze können allerdings nicht nur nicht nur nacheinander, sondern auch parallel verfolgt werden – wenn sie in einem Ökosystem- oder Portfolio-Ansatz aufeinander abgestimmt werden. (Inhalte aus dem UN-Entwicklungsprogramm oder dem Finnischen Innovationsfonds können Ihnen dabei helfen)

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Auftrag und Verantwortlichkeiten beschreiben

Nachdem wir Service Design 

• • in seine Elemente zerlegt, 

• • seine Lücken identifiziert und

• • ein Narrativ konstruiert haben, 

kommen wir zum letzten Teil unseres Vorschlags: 

der Definition eines Aufgabenbereichs und von Verantwortlichkeiten.

Alles, was wir bisher erörtert haben, deutet auf einen klaren Auftrag für Service Design hin: ganzheitliche Orchestrierung und Co-Creation, basierend auf einem Gleichgewicht der Interessen von Kunden, Mitarbeitern, Führung und Ökosystem.

Im Detail sollte SD Verantwortung übernehmen für: 

1. 1. Kundenerlebnis-Planung und Gestaltung: 

• • Service Design konzentriert sich darauf, ein nahtloses und ansprechendes Kundenerlebnis über alle Berührungspunkte hinweg zu schaffen. Dies umfasst die Gestaltung von Interaktionspunkten, Benutzeroberflächen, Kundenserviceprozessen und physischen Räumen, um ein positives Kundenerlebnis zu gewährleisten.

1. 1. (Infobox? Service Blueprinting als das Orchestrierungs-Werkzeug: 

• • Service Design kann Service Blueprints erstellen, um die verschiedenen Schritte und Touchpoints entlang des Kundenerlebnisses zu visualisieren. Dabei werden Kundenbedürfnisse, Aufgaben der Mitarbeiter, Technologieintegration und Schnittstellen zwischen verschiedenen Dienstleistungen berücksichtigt. Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf den Service und identifiziert Bereiche, in denen Verbesserungen vorgenommen werden können.)

2. 2. Co-Creation mit Kunden: 

• • Service Design ermöglicht die Einbeziehung von Kunden in den Gestaltungsprozess. Durch Methoden wie Co-Creation-Workshops, Interviews und Benutzerforschung können Kundenbedürfnisse und -präferenzen erfasst und in die Entwicklung von Dienstleistungen integriert werden.

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Fazit

Die Erzählung ist nicht neu. Tricia Wang plädiert dafür, dass Designer eher Ratgeber als Gurus sein sollten. Das Buch „Design: A Business Case“ argumentiert, dass Service Design die effektivste Brücke zwischen unternehmerischem Denken und Design Thinking sein kann. Wir schlagen jedoch vor, dass das Service Design dies noch einmal aufgreift und die Orchestrierung und Ko-Kreation zu seinem Hauptaufgabenbereich macht.

Wir hatten uns vorgenommen, die „fehlende Mitte“ von SD zu definieren. 

Die Orchestrierung und Co-Kreation mit internen und externen Stakeholdern ist ein klarer primärer Aufgabenbereich, hinter dem die Disziplin stehen kann. 

Und dieser Verantwortungsbereich wird derzeit von keinem anderen Bereich verantwortet.

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